7*24小時服務熱線:400-01-98119
天驕簡介
公司簡介 榮譽資質 組織架構 天驕消防檢測流程 天驕消防評估流程
天驕業務
案例欣賞
學校消防 醫院消防 商場綜合樓消防 商務樓辦公樓消防 住宅小區消防 餐飲|娛樂|酒店消防 商店展覽消防 物業消防 廠房|物流|倉儲消防
聯系我們
聯系我們

首頁> 咨詢百科> 張天澤踐行華為的企業核心管理原則

咨詢百科

  查 看  天驕消防資質上海天驕消防

張天澤踐行華為的企業核心管理原則

“高效率低成本的為社會解決消防安全問題,讓火災遠離我們的家園,才是我們真正的企業夢想”。天驕安宇消防董事長張天澤如此描述自己的企業發展戰略。

什么是企業的發展戰略?劍橋大學的彼得·威廉森教授被問及阿里巴巴和騰訊的戰略形成過程時解釋道:“戰略是由中國企業領導人基于企業的發展情況因時因勢制定的?!?img src="/UpLoadFile/image/20190402/6368982131194977159102841.jpg"/>

張天澤最崇拜的企業家是華為創始人、總裁任正非。對華為企業管理策略的解讀和學習,是張天澤一直以來孜孜以求的目標。

  20世紀八九十年代的企業領導人都采用漸進式方法來推進改革。許多事例表明,作為華為創始人及長期的CEO(首席執行官),任正非在公司從一個小型電話交換機進口商發展到全球運營的跨國企業的過程中,因時因勢地制定了符合公司當時發展環境的戰略。任正非承認:我在技術上、管理上、財務上,基本是個半明白人,處在邊學習邊實踐的狀態。因此,我必須,也只有謙虛地團結一群人,發揮集體管理的作用去推動企業的發展。

正是任正非身上這種低調、執著、擔當、實干的精神,深深地吸引著張天澤。這些年,他帶領著天驕消防以華為為榜樣,不斷解讀和學習華為企業發展戰略,并用在自己的企業管理上,力求帶領一支消防專業的精英團隊,向著自己的企業夢想一步步邁進。

1997年以來,先進的企業管理理念被認為奠定了華為的成功,并幫助其在行業內取得領導地位,這些管理理念也一直是張天澤及其管理團隊的學習藍本。

 

一、以客戶為中心

毋庸置疑,以客戶為中心是華為最重要的管理原則。在一次接受記者的采訪中,任正非說道:其實我們的文化就只有那么一點,以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶,我們就要全心全意為客戶服務。我們想從客戶口袋里賺到錢,就要對客戶好,讓客戶心甘情愿把口袋里的錢拿給我們,這樣我們和客戶就建立起良好的關系。華為在1996年起草《華為公司基本法》的時候首次強調了以客戶為中心,基本法的目標就是讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則。

華為成立初期是一家貿易公司,只是后來才有了制造的業務,有可能在一開始華為創始人就有清醒的認識,認為在激烈的市場競爭中需要提供能夠吸引顧客的產品。也有證據表明華為最初就采用出色的售后服務來彌補產品質量不穩定這一缺陷。但直到1994-1998年的迅速擴張期間,以及在1998年聘請1BM咨詢顧問幫助公司開展管理變革的時候,華為才清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價值觀。

 

二、以奮斗者為本

    怎么去服務好客戶呢?任正非的解決辦法只有一個:合理地激勵奮斗的員工。

邏輯是這樣的:為了獲得穩定的利潤,公司需要向顧客提供有價值的產品和服務,否則顧客就會離公司而去。同樣,公司如果希望留住優秀的員工來為顧客提供有價值的產品和服務,公司就需要支付合理的工資給員工。

1997年開始,華為在合益集團和其他人力資源顧問的建議下,施行對工作最努力的個人予以獎勵的政策。

華為持續招聘頂尖人才,給予努力工作的員工更高的工資、福利、獎金和股票。其中最大的特點就是它是一個100%員工持股的公司。任何人為華為工作8年以上,便可以在45歲退休,同時能夠繼續擁有公司股份。雖然很多美國公司也分一些股權給員工,除了一些專業的法律和會計公司,大概在1990年的500萬企業中,只有2000家是真正的全部或者大部分員工持股的公司。這些公司沒有一個有華為這樣的規模。

多年以來,作為創始人和CEO,任正非擁有的股權不斷稀釋至1.4%。其余股份都是由華為投資控股有限公司工會委員會持有。據華為公司2016年年報,18萬中有81144名員工持有工會股票。

然而,如果誰想主動離開公司或者退休后想為其他公司工作,這種要求員工比行業平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企業效仿。華為之所以能對員工提出這樣的要求,是因為它能給予員工和他付出相稱的收入和獎勵。

 

三、開放與向世界學習

開放與向世界學習是任正非和他的管理團隊想要傳遞的另一種公司核心文化。在2000年進入國際市場之前,華為已經引入西方公司最佳管理實踐?,F在的華為可以被視為東西方管理實踐的融合體。

直至1997年,華為的管理仍是不成形。但任正非率領幾位高管在1997年年底拜訪美國公司,試圖解決經營中經常遇到的管理問題。1BM不久后就派出70多名咨詢顧問指導華為的管理變革工作。華為虛心地采納了最先進的管理制度。

受到IBM在郭士納帶領下于199l-996年開展的變革的啟發,任正非決定聘請IBM咨詢團隊幫助華為進行幾個主要的戰略變革。首先是在1999年開始的集成產品開發以及供應鏈管理變革,2007年進行集成財經服務變革。IBM也向華為提供了供員工培訓的資料。在接下來的幾年,華為同樣也聘請了管理咨詢公司來幫助華為在人力資源、財務管理、營銷管理、質量保證等方面建立最好的流程。

他同時也和世界各地的精英交流,以找到在企業發展的不同階段的最佳管理實踐。如1997年任正非和美國科技企業IBM、朗訊和惠普的首席執行官進行過交流,使他更加確信華為的運作流程只有進行根本的變革,才能保證未來的可持續發展。

 

四、軍事化的管理

在任正非建立華為之前,他學習的是土木工程專業。1974年任正非為參與建設從法國引進的遼陽化纖總廠應征入伍,成為承擔這項工程建設任務的基建工程兵,直到1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵而復員轉業。

任正非將軍旅文化移植到公司的文化中,包括紀律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統一意志、團隊意識等。同樣可以推斷,作為一個熟讀歷史的企業家,任正非學會了勇氣、服從、紀律和發動群眾。

任正非受到很多人影響。他依然用了很多軍隊語言(如建立銷售隊伍、召集軍隊、打贏戰爭、扼殺競爭等)。就如管理學里的戰略學科的淵源可以追溯到對軍事戰略的研究一樣。

毫無疑問在公司發展的早期,任正非和其他領導人鼓勵每一個華為員工積極地去贏得顧客,那個時候他們經常使用軍隊式語言。甚至在后來,任正非說:“如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人。這種人叫圣人,或叫和尚。這不是我們所希望的,我們希望選出來的是一支軍隊,是一支戰斗力很強的軍隊?!?/span>

 

五、開拓創新

早期的華為如果沒有進攻精神,是不可能在中國20世紀八九十年代激烈的市場競爭環境中生存下來的。與此同時,市場上出現了很多中國本土的企業,使得這個行業競爭更加激烈。華為早期面臨的市場競爭壓力并沒有促使其建立一個集權的決策體系。相反,華為當時更像是由一群游擊隊組成的松散的組織。

華為的獨到之處在于其能夠建立新制度,并打破不再適合公司戰略目標的舊制度。1997年前后,任正非開始較多地提倡自我批判精神,將堅持了10年的民主生活會進一步制度化,并擴大到公司各個代表處和基層組織。這在華為的干部隊伍成長、團隊建設方面起到了重要作用,至今仍在堅持進行。

 

六、包容共進

毫無疑問,在1997-2005年劇烈的管理變革中華為的權力集中到了領導層手中。任正非獲得了類似于20世紀90年代比爾·蓋茨在微軟一樣的強勢地位。任正非顯然把握著公司的發展方向。

100名中高層管理人員因為阻礙了華為的管理變革或離開了公司,或被降職、裁撤。華為的發展離不開任正非,他肩上的擔子也很重。當時,任正非手機全天候24小時開機,時刻排查國際業務過程中出現的突發問題。到2005年,華為50%的銷售額已來自國際市場,這時華為公司的制度和流程也需要適應管理在國外子公司工作的外籍員工。從那時起,任正非開始強調寬容的理念。過去l0年到現在,華為將對他人寬容也作為公司核心文化之一,正如任正非所說:“人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容?!瓕捜菔且环N堅強,而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的,主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容?!?/span>

既然華為在170個國家和地區進行運作,包容不同國家的文化對于激勵非中國籍員工來說是十分重要的。近年來華為努力成為全球行業內的領先企業,任正非也將寬容他人作為激發創新的關鍵因素。

 

以客戶為中心、以奮斗者為本、開放與向世界學習、軍事化的管理、開拓創新、包容共進,這六大核心管理原則奠定了華為和任正非的成功,也是天驕消防公司不斷汲取的精神力量。

砥礪九年鑄輝煌。從2010年成立至今,上海天驕安宇消防工程技術有限公司秉承“客觀公正、精心服務、誠實守信、合作共贏”的服務理念,在責任擔當中飛速發展,其優質服務走進了公寓、酒店、銀行、醫院、培訓學校、餐飲、超市、廠房、倉庫、辦公綜合樓、體育場館、電影院、桑拿浴室等場所,業務范圍也擴展到上海消防技術咨詢、工程安裝指導、消防設施檢測、消防安全評估、消防維護保養、消防管理培訓等各個方面。

乘風破浪會有時、直掛云帆濟滄海。辛勤的努力帶來了豐碩的成果,“高新技術企業”、“消防一級資質”、“上海消防協會會員”、“誠信創建企業”、“ISO質量認證企業”、“ISO環境認證企業”、“職業健康認證企業”等一系列的榮譽稱號紛至沓來,紅彤彤榮譽證書將“天驕安宇消防”幾個字映得更加光彩奪目。

 “我們的企業精神是,先把人做好、再把事做好?!边@句話是天驕安宇消防董事長張天澤的“口頭禪”。千里之行始于足下。相信在未來的日子里,張天澤會繼續以專業的技術能力,帶領其優秀的技術團隊,致力于為顧客提供更優質的服務,在消防專業領域做大做強,成為像華為一樣讓中國人引以自豪的民族企業。


返回頂部
江西时时彩后一遗漏